AX 전환 진단과 로드맵

배경

고객사는 물류센터 4곳을 운영하는 직원 450명의 3PL 물류사입니다. 경영진은 “AI로 무언가 해야 한다”는 데는 동의했지만, 무엇부터 할지 6개월째 정하지 못하고 있었습니다. 벤더 제안서는 저마다 다른 곳을 가리켰고, 팀장들은 각자 자기 팀의 어려움만 이야기했습니다. 3년 전 창고관리시스템을 바꾸며 겪은 진통 때문에 큰 프로젝트에 대한 경계도 있었습니다.

의뢰는 명확했습니다. “무엇을, 어떤 순서로, 왜 해야 하는지 우리 데이터로 보여 달라. 그리고 그 판단이 맞는지 작게라도 실제로 돌려 달라.”

무엇을 했나

12주를 진단 4주, 로드맵 2주, 파일럿 6주로 나눴습니다. 로드맵만 내놓고 끝내지 않고, 그 안의 업무 2개를 직접 돌려 로드맵의 첫 숫자를 검증하는 것이 이 프로젝트의 핵심이었습니다.

1. 현장 인터뷰와 업무 인벤토리 (1~3주)

물류센터 4곳과 본사에서 현장 작업자, 팀장, 경영진 42명을 인터뷰하고, 반나절씩 작업을 따라다녔습니다. 그렇게 모은 업무 30개를 하나의 표로 정리했습니다. 업무마다 한 달에 드는 사람 시간, 오류 빈도와 오류의 비용, 관련 시스템, 필요한 데이터가 어디에 어떤 형태로 있는지를 적었습니다.

2. 채점과 우선순위 (3~4주)

30개 업무를 기대 효과(시간, 오류 비용, 고객 영향)와 난이도(데이터 준비도, 시스템 연동, 현장 변화 폭)로 채점해 매트릭스에 놓았습니다. 효과가 크고 난이도가 낮은 9개를 1차, 효과는 크지만 데이터를 먼저 갖춰야 하는 8개를 2차로 두고, 13개는 이유(“사람의 판단이 핵심”, “월 3시간뿐”, “시스템 교체 뒤에나 가능”)와 함께 보류했습니다. 보류 목록도 결정입니다.

3. 로드맵 (5~6주)

2년 로드맵을 분기 단위로 그렸습니다. 업무별로 현업 오너와 IT 담당, 성공 지표, 필요한 데이터 정비 작업, 예상 비용을 적었습니다. 경영진 워크숍에서 순서를 두 차례 조정한 뒤 확정했습니다.

4. 파일럿 1, 입고 검수 (7~12주)

작업자가 송장과 실물을 대조하고 수기로 기록하던 입고 검수를, 송장 자동 읽기와 스캔 수량 대조로 바꿨습니다. 차이가 나는 건만 작업자에게 표시됩니다. 물류센터 1곳의 입고 라인 2개에서 4주 동안 돌렸습니다.

5. 파일럿 2, 운송사 청구서 대사 (7~12주)

운송사 12곳의 월 청구서를 운송 기록과 계약 단가에 자동 대조하고, 불일치 건만 정산 담당자에게 올립니다. 정산 담당자는 불일치 사유를 확인하고 운송사에 조정을 요청합니다. 청구 금액 확정은 사람이 합니다. 2개월치 청구서로 검증했습니다.

도입 과정

기간	한 일
1~3주	현장 인터뷰 42회, 작업 동행, 업무 인벤토리 30개 작성
3~4주	효과·난이도 채점, 우선순위 매트릭스, 데이터 준비도 표. 팀장 검토
5~6주	2년 로드맵 작성. 경영진 워크숍 2회로 순서 확정, 업무별 오너 지정
7~12주	파일럿 2건 구축·운영. 실측치로 로드맵의 나머지 업무 효과 재추정
12주	최종 보고. 로드맵, 파일럿 결과, 다음 분기 착수 항목 3개와 데이터 정비 과제

파일럿 실측치는 사전 추정보다 입고 검수는 낮게(추정 -75%, 실측 -68%), 청구서 대사는 높게(추정 -80%, 실측 -93%) 나왔습니다. 이 차이를 반영해 나머지 7개 업무의 효과를 다시 추정했고, 1차 로드맵의 총 절감은 연 1.8만 시간으로 확정했습니다.

경영진의 결정이 어떻게 달라졌나

6개월 동안 원점을 맴돌던 “무엇부터”라는 질문은 4주 만에 표 하나로 정리되었습니다. 벤더 제안서를 비교하는 대신, 회사의 업무 30개가 어디에 놓이는지 보고 정합니다. 보류한 13개도 “왜 지금은 아닌지”가 적혀 있어 같은 논의를 반복하지 않습니다.

무엇보다 로드맵의 첫 숫자가 파일럿 실측치로 뒷받침됩니다. 다음 분기의 착수 항목 3개는 각각 현업 오너가 정해져 있고, 분기마다 지표로 점검합니다. 이 회사는 이제 프로젝트가 아니라 체계로 움직입니다.

아래 표는 작업별로 도입 전과 후를 비교한 것입니다.