Diagnóstico y hoja de ruta de transformación AX

Contexto

El cliente es un operador logístico 3PL con 450 empleados y cuatro almacenes. La dirección coincidía en que “había que hacer algo con IA”, pero llevaba seis meses sin decidir por dónde empezar. Cada propuesta de proveedor apuntaba a un lugar distinto y cada responsable hablaba solo de los problemas de su equipo. Un doloroso cambio del sistema de gestión de almacenes tres años antes había dejado además recelo hacia los grandes proyectos.

El encargo era claro: “Muéstrennos qué hacer, en qué orden y por qué, con nuestros propios datos. Y luego pongan algo en marcha, por pequeño que sea, para demostrar que el criterio es correcto.”

Qué hicimos

Las 12 semanas se dividieron en cuatro de diagnóstico, dos de hoja de ruta y seis de pilotos. El sentido del proyecto no era entregar una hoja de ruta y marcharse, sino ejecutar nosotros mismos dos de sus procesos y verificar las primeras cifras.

1. Entrevistas en planta e inventario de procesos (semanas 1–3)

Entrevistamos a 42 operarios, responsables y directivos en los cuatro almacenes y la sede, y acompañamos el trabajo media jornada cada vez. Los 30 procesos recogidos pasaron a una sola tabla: horas de personal al mes, frecuencia y coste de los errores, sistemas implicados y dónde y en qué formato están los datos necesarios.

2. Puntuación y priorización (semanas 3–4)

Cada proceso se puntuó por impacto esperado (tiempo, coste de errores, efecto en el cliente) y dificultad (preparación de datos, integración de sistemas, magnitud del cambio en planta) y se situó en una matriz. Nueve procesos de alto impacto y baja dificultad formaron la primera fase; ocho de alto impacto que requieren trabajo previo de datos, la segunda; y 13 se aplazaron con motivo (“el criterio humano es el núcleo”, “solo 3 horas al mes”, “no hasta cambiar el sistema”). La lista de aplazados también es una decisión.

3. Hoja de ruta (semanas 5–6)

Una hoja de ruta a dos años por trimestres. Cada proceso tiene un responsable de negocio y un referente de TI, métricas de éxito, trabajo previo de datos y coste estimado. La secuencia se ajustó dos veces en talleres con la dirección antes de confirmarse.

4. Piloto 1, inspección de entradas (semanas 7–12)

La inspección de entradas, en la que los operarios comparaban albaranes con la mercancía y anotaban a mano, se sustituyó por lectura automática de albaranes contrastada con las cantidades escaneadas. Solo las discrepancias se muestran al operario. Funcionó cuatro semanas en dos líneas de entrada de un almacén.

5. Piloto 2, conciliación de facturas de transportistas (semanas 7–12)

Las facturas mensuales de 12 transportistas se contrastan automáticamente con los registros de envío y las tarifas contratadas, y solo los desajustes llegan al personal de liquidación, que comprueba la causa y solicita ajustes al transportista. Confirmar el importe facturado sigue siendo cosa de una persona. Verificado con dos meses de facturas.

Cómo se llevó a cabo

Semanas	Trabajo
1–3	42 entrevistas en planta, acompañamiento del trabajo, inventario de 30 procesos
3–4	Puntuación de impacto y dificultad, matriz de prioridades, tabla de preparación de datos. Revisión con los responsables
5–6	Hoja de ruta a dos años. Dos talleres con la dirección para confirmar la secuencia, responsables nombrados por proceso
7–12	Dos pilotos construidos y ejecutados. Beneficios del resto de la hoja de ruta reestimados con los resultados medidos
12	Informe final. Hoja de ruta, resultados de los pilotos, tres elementos para arrancar el próximo trimestre y tareas de preparación de datos

Los resultados medidos quedaron por debajo de la estimación en la inspección de entradas (estimado -75 %, medido -68 %) y por encima en la conciliación de facturas (estimado -80 %, medido -93 %). Con esas diferencias se reestimaron los beneficios de los siete procesos restantes, y el total de la primera fase se confirmó en 18.000 horas al año.

Cómo cambiaron las decisiones de la dirección

La pregunta “qué primero”, que llevaba seis meses dando vueltas, se resolvió en cuatro semanas con una sola tabla. En lugar de comparar propuestas de proveedores, la dirección decide viendo dónde se sitúan los 30 procesos de la propia empresa. Los 13 aplazados llevan escrito su “por qué ahora no”, así que el mismo debate no se repite.

Sobre todo, las primeras cifras de la hoja de ruta se apoyan en resultados medidos en los pilotos. Los tres elementos que arrancan el próximo trimestre tienen cada uno un responsable de negocio y se revisan con métricas cada trimestre. La empresa funciona ahora con un sistema, no con un proyecto.

La tabla siguiente compara cada tarea antes y después.